Directivos escolares, la clave del cambio

La cúpula de los centros educativos es la llave de la innovación y la mejora de la enseñanza, pero los equipos directivos reclaman más formación y recuperar el liderazgo

Equipo directivo del IES Miguel Catalán, en Coslada. De derecha a izquierda, detrás, Ángel García, Lidia Romero y Javier Lluch; delante, Olivia Reguera, Yolanda Cano y Salomé González.
Equipo directivo del IES Miguel Catalán, en Coslada. De derecha a izquierda, detrás, Ángel García, Lidia Romero y Javier Lluch; delante, Olivia Reguera, Yolanda Cano y Salomé González. INMA FLORES

“El profesor francotirador [o a contra corriente, o solitario; la nomenclatura es variada] puede ser estupendo en su aula. Pero no repercute más allá; y lo importante es que las buenas prácticas se conviertan en transformación del centro. Nuestra labor como equipo directivo es generar las estructuras para que todos los profesores puedan llegar a desarrollar esos liderazgos pedagógicos”. Habla Ángel García, director del IES Miguel Catalán de Coslada (Madrid) desde hace nueve años. Y a su lado asienten Javier Lluch, jefe de estudios; Yolanda Cano, jefa de estudios adjunta, y Salomé González, secretaria, en su equipo desde el principio; Lidia Romero, jefa de estudios adjunta de formación profesional, incorporación reciente por la jubilación de su antecesor, y Olivia Reguera, coordinadora del programa bilingüe, en marcha desde hace tres cursos. En realidad, asienten todos los expertos consultados para este reportaje. “El docente crack no posibilita un cambio sistémico; se queda en lo anecdótico”, lo expresa Mar Izuel, directora titular del colegio Nazaret-Oporto, en Madrid.

Si el centro es el principal agente educativo, el papel del director o directora queda, necesariamente, bajo el foco, como apuntaba el escritor y profesor José Antonio Marina en el Libro blanco de la profesión docente y su entorno escolar (2015), citando estudios internacionales. “Tanto el informe McKinsey como la propia OCDE sitúan al equipo de dirección como el segundo factor interno que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje, tras la acción docente de su profesorado. También al estudiar el funcionamiento de las organizaciones que aprenden aparece en primer plano el equipo directivo. De él depende la organización (…) y la gestión de los equipos, la búsqueda de los apoyos externos, el clima”, escribía Marina hace cuatro años. Los estudios disponibles en aquel momento demostraban su enorme impacto en la calidad de un colegio o un instituto.

Mariano Fernández Enguita, catedrático de Sociología y coordinador del Doctorado de Educación de la Universidad Complutense de Madrid, coincide, aunque con matices. “Damos una enorme importancia al director por la centralidad del aula, que es el dominio del profesor, y la concepción de escuela como recinto o santuario donde no entran los males del exterior”, opina. “La dirección es una parte del problema, no de la solución; la solución pasa por la codocencia”. Dicho lo cual, reconoce que un buen equipo directivo puede ser capaz de impulsar la codocencia y el trabajo cooperativo y de quitarle estanquidad a su escuela. “Es gente más emprendedora, menos apegada a lo establecido, a su zona de confort, que va entendiendo que hay un problema de gestión de la innovación: tenemos una buena idea, vale, pero ahora a ver cómo se la trasladamos a compañeros que tradicionalmente hacen las cosas de otra manera, cómo vamos a minimizar la incertidumbre de los alumnos, de las familias, de la Administración…”, plantea.

Una formación necesaria

Lluch admite haber recibido “cero formación” para afrontar todo lo que implica llevar la jefatura de estudios del Miguel Catalán. Sus compañeras Cano y Romero sí han hecho el curso para jefes de estudios del Centro Regional de Innovación y Formación (CRIF) Las Acacias. “Está bien, pero de lo que más aprendes es del día a día y de los demás”, dice la primera. García se acreditó y se formó como director en un centro de apoyo al profesorado (CAP, actuales CTIF). “Obtuve mi acreditación por ser licenciada en Pedagogía”, recuerda María del Mar Santos, directora del CEIP Manuel Bartolomé Cossío (en Aluche) desde el curso 1999-2000, cuando el anterior director le dio paso para trabajar por un cambio. “Queríamos abrir las puertas y que se conociera la pública, rodeados como estábamos de concertados”. La formación, al menos en su caso, se la ha ido buscando ella personalmente en función de lo que necesitaba: pedagógica, didáctica, de organización, normativa. “Es continua y para toda la vida; hay que leer y observar mucho, y estar abierta a lo que ocurre en otros países y comunidades autónomas”, resume.

REQUISITOS PARA SER DIRECTOR

1. Tener una antigüedad de al menos cinco años como funcionario de carrera en la función pública ­docente.

2. Haber impartido docencia directa como funcionario de carrera, durante un periodo de igual duración, en alguna de las enseñanzas de las que ofrece el centro a que se opta.

3. Estar en posesión de la certificación acreditativa de haber superado un curso de formación sobre el desarrollo de la función directiva impartido por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte o por las Administraciones educativas de las comunidades autónomas.

4. Presentar un proyecto de dirección que incluya, entre otros, los objetivos, las líneas de actuación y la evaluación del mismo.

5. En los centros específicos de educación infantil, en los incompletos de educación primaria, en los de educación secundaria con menos de ocho unidades; en los que impartan enseñanzas artísticas profesionales, deportivas, de idiomas o las dirigidas a personas adultas con menos de ocho profesores, las Administraciones educativas podrán eximir a los candidatos de cumplir alguno de los requisitos establecidos.

La OCDE defiende que han de ser los equipos directivos los que “revolucionen el sistema”. Para eso han de profesionalizarse. “Proponemos la profesionalización de los directores de centros educativos, la necesidad de una formación intensa después de acreditar la profesionalidad en el aula, y procesos de evaluación y formación continua”, reclama el Libro blanco de la profesión docente y su entorno escolar. Las profesoras Lourdes Bazarra y Olga Casanova creen que lo que más necesitan los directivos —a quienes llevan años formando— son herramientas para transformar las reuniones, momentos clave si de lo que se trata es de cambiar el modelo de relación y de trabajo dentro de un claustro. Pasar “de reuniones informativas y de gestión a tiempos para enfocar los problemas investigando, desarrollando soluciones, compartiendo resultados y mejorando”, describen. “Hay que ayudar a ser jefes, a dirigir a otros, a saber cómo desarrollar un perfil directivo y desplegar habilidades para pasar de una cultura de la queja a una cultura del aprendizaje”, aseguran.

Recuperar el liderazgo

“El tema del liderazgo en los centros está abandonado y la formación de los directores de escuela es prácticamente nula. No se invierte lo suficiente y cuando se hace es para que los directores hagan lo que quiere el Ministerio de Educación; hay una tensión entre lo que se les pide y lo que deberían hacer. El incentivo que tienen los profesores para asumir ese papel es cero; es un trabajo temporal que a los tres o cuatro años termina. Primero lideran a sus colegas y luego tienen que volver a su puesto de docente. Nunca van a tomar decisiones en su contra”. Así de tajante se mostraba Beatriz Pont, analista de políticas educativas de la OCDE, en una entrevista con EL PAÍS de comienzos de marzo. “Uno de los problemas en España es que el director debe ser de esa escuela; eso mata la movilidad”, acotaba.

“En muchas organizaciones y equipos, la oportunidad de dirigir, de liderar, es un signo de progresión y de versatilidad profesional. En los colegios es curioso preguntar quién quiere ser jefe, coordinador o director, y que todavía se vea como un problema, un marrón que te cae. Bien porque cambia la relación con los compañeros, bien porque no sabemos cuáles son nuestras responsabilidades y cómo llevarlas a cabo técnicamente”, señalan Bazarra y Casanova. “El modelo de liderazgo educativo de la Administración está lastrado por su burocratización y su dificultad para articular un proyecto y acompañarlo de manera dinámica y flexible”, lamentan.

La pública no cuenta con claustros estables —la movilidad es notable, entre interinos, concursos de traslados y docentes en prácticas a la espera de la plaza definitiva— que ayuden a dar continuidad a los proyectos. Sus equipos directivos no pueden elegir a sus profesionales. “Yo sí puedo elegir a mi personal”, afirma Izuel, reconociendo que esa es una ventaja de la concertada. Pero sobre todo califica de suerte el hecho de que su colegio pertenezca a la red de centros educativos innovadores de la congregación de Nazaret, porque así se aprovechan las sinergias y se aprende de buenos modelos. “Quienes llevamos el liderazgo tenemos nuestros momentos de formación, siempre enfocada a la acción. Con lo que he aprendido un viernes voy a ver qué cosas puedo cambiar en mi aula al lunes siguiente, y en mi relación con los demás”, subraya.

Marina habla de la necesidad de un liderazgo “distribuido, múltiple, compartido”. Transformador, colaborativo, transparente y de puertas abiertas, democrático, con el que todo el mundo se sienta partícipe e incluido. “Hay que conocer bien al claustro, buscar los elementos que pueden servir de base y que nos permiten conectar. Romper inercias de relación y trabajo”, aconsejan Bazarra y Casanova en el más puro lenguaje empresarial. Y eso tiene sus frutos. El CEIP Manuel Bartolomé Cossío, 450 alumnos y 28 profesores, ha pasado a ser bilingüe, a tener talleres en lugar de asignaturas, aulas sin mesas de profesor y un Premio Marta Mata en 2011 “por ser un modelo de escuela abierta y solidaria que apuesta por una formación integral de su alumnado” y fomenta las tecnologías de la información, la educación ambiental y la artística. La implicación del claustro ha sido fundamental. “El uso de metodologías activas puede crear dudas entre las familias; con un libro de texto es más fácil saber por dónde va el niño”, comenta Santos. Pero al final, salvadas las reticencias iniciales, “el proyecto pedagógico atrae”.

De izquierda a derecha, Marta Gómez (directora académica de ESO-bachillerato), Marta García (administrativa), Aurora Montesdeoca (directora académica de primaria), Yolanda Flores (coordinadora de infantil), Mar S. Izuel (directora titular) y Juanan García (jefe de estudios), del colegio Nazaret-Oporto.
De izquierda a derecha, Marta Gómez (directora académica de ESO-bachillerato), Marta García (administrativa), Aurora Montesdeoca (directora académica de primaria), Yolanda Flores (coordinadora de infantil), Mar S. Izuel (directora titular) y Juanan García (jefe de estudios), del colegio Nazaret-Oporto.INMA FLORES

El equipo directivo del IES Miguel Catalán, que ofrece ESO, bachillerato y FP, y ha presentado su candidatura como centro autorizado para impartir bachillerato internacional, se enorgullece de una convivencia “amable” y una relación fluida entre sus miembros. Se propuso prestigiar la educación pública “desde la excelencia, la equidad y la inclusión”. Se abrió al barrio: mediante proyectos de aprendizaje servicio, sus 720 alumnos colaboran en el Banco de Alimentos, pasean a los perros de la Sociedad Protectora de Animales o piensan en cómo fabricar mesas de luz para la escuela infantil. Y al cambio: más de la mitad de los 62 docentes de su claustro están inmersos en un proyecto de innovación pedagógica mediante el que los unos aprenden de los otros. Ha crecido, ha bajado sus índices de abandono escolar y subido sus resultados académicos. Y tiene otro Premio Marta Mata, también en 2011, “por las acciones dirigidas a la compensación de desigualdades educativas desde una perspectiva inclusiva y participativa, y por la eficacia de sus medidas para gestionar la convivencia”.

Implicación

Izuel llegó hace seis años a la dirección del Nazaret del barrio de Oporto, privado concertado con 65 docentes y 1.200 alumnos de infantil a bachillerato; y puso el acento en involucrar a toda la comunidad educativa en una transformación significativa en secundaria y bachillerato. Inició su pequeña revolución —”Tampoco es que inventara la pólvora, ¿eh? Recogí de lo que ya había”, le quita dramatismo— con un análisis DAFO [debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades] entre su gente, como si de la ejecutiva de una empresa se tratara. “Lo hice para escuchar y conocer primero, para no entrar como un elefante en una cacharrería”, justifica. A partir de aquí comenzó a cambiar cosas. Y, por ejemplo, puso en marcha las hiperaulas: todos los grupos de un mismo nivel educativo dan clase juntos, en espacios más grandes y con cuatro o cinco profesores. “No buscas que se queden prendados de ti, sino que se entusiasmen con la visión y tengan claro el porqué y el para qué”, razona.

“Aquí no hay héroes; somos un centro normal que cree en un modelo, del que la gran mayoría de la comunidad participa”, insiste García. Un buen equipo directivo tiene “la capacidad de inspirar, alinear a personas en torno a una visión muy clara, comunicarla bien a todos y generar confianza”, aporta David Martín, coordinador de la estrategia de educación de Ashoka en el mundo. Ha comprendido que la escuela, por definición, se encuentra en permanente transformación, ha de adaptarse y requiere de un proyecto colectivo que trasciende sus propias paredes y requiere de familias, vecinos, entorno. Tiene una visión 360 grados y es capaz de manejar con éxito, de forma constructiva, personas, egos, conflictos, “y todo sin perder la brújula”, apostilla. Su figura se torna clave para que el movimiento de reflexión, aprendizaje, enriquecimiento y transformación en el que se encuentra actualmente la escuela no se quede “en suma de individualidades”, según lo ven Bazarra y Casanova. Para que la ebullición y las ganas de cambio desemboquen “en un proyecto vertical y coherente”, lo describen.

CÓMO SE ELIGE LA CÚPULA

María del Mar Santos (en primer plano), directora del colegio público Manuel Bartolomé Cossío, en el barrio de Aluche, en Madrid, junto a su equipo.
María del Mar Santos (en primer plano), directora del colegio público Manuel Bartolomé Cossío, en el barrio de Aluche, en Madrid, junto a su equipo. ÁLVARO GARCÍA

En un centro ya en marcha. La elección de director o directora se realiza entre los docentes funcionarios que imparten alguna enseñanza en el centro, mediante un concurso de méritos. En el proceso participan la comunidad y la Administración educativas. La LOMCE, actual ley educativa, aprobada por el Gobierno del PP en 2013, quita poder al consejo escolar a la hora de elegir al director de un centro y se lo da a la Administración, lo que ha levantado críticas.

En un centro de nueva creación. La Administración educativa nombrará director a un profesor funcionario por un periodo máximo de cuatro años. Es el procedimiento que también se sigue cuando en un centro en marcha no hay candidatos, o cuando la comisión mixta centro-Administración no selecciona a ningún aspirante.

En la privada concertada. Depende del titular del centro, previo informe del consejo escolar.

El resto del equipo. El director o directora ya nombrado podrá elegir a su equipo de entre los docentes destinados en el centro. En el caso de los puestos de jefe de estudios y secretario, lo hará previa propuesta a la Administración (en caso de un cese, igualmente habrá de comunicar su propuesta a la Consejería).

Acerca de Juan de Dios Martín

Orientador de Educación Infantil y Primaria
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